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如何有效建立“流程型”组织

导读:此篇为转贴,转自CTI论坛(www.ctiforum.com),目的在于收藏学习,版权归原作者所有:江苏移动客户服务中心副总经理 张立春 2006/08/22  首先,界定一下本文中“流程型组织”的含意,本文中的“流程型组织”是和“职能型组织”相对应的一个概念,基于流程的组织是以流程为整个组织管理重心的、面向顾客的、职能整合的、灵活的组织。流程是各部门创造产值并为客户创造价值的工作方式,是将各职能...。。。

此篇为转贴,转自CTI论坛(www.ctiforum.com),目的在于收藏学习,版权归原作者所有:江苏移动客户服务中心副总经理 张立春 2006/08/22

 

 

首先,界定一下本文中“流程型组织”的含意,本文中的“流程型组织”是和“职能型组织”相对应的一个概念,基于流程的组织是以流程为整个组织管理重心的、面向顾客的、职能整合的、灵活的组织。流程是各部门创造产值并为客户创造价值的工作方式,是将各职能联系起来整合地满足顾客需求的链条。基于流程的组织具有以下特征:首先,流程取代职能成为整个组织的重心,组织强调职能部门之间的沟通,信息的交换和整合。其次,基于流程的组织应该面向顾客。流程最终是指向哪里的呢?是市场和顾客。流程最终是为了满足顾客需求服务的,顾客的需求决定了流程的形式和内容,顾客的需求整合了各职能部门使之有共同的目标。最后,基于流程的组织是灵活的,弹性的。在基于流程的组织中,其管理的对象是流程,其改进的对象也是流程,同时,还建立了基于流程的KPI体系、基于流程的组织架构、基于流程的绩效评价标准,在多方面保证了所有人员对流程的理解和重视,在多方面保证了流程在组织中的顺畅运行。

  笔者在前文《流程与组织能力》中已经阐述了流程对于组织能力建设的重要性,即:流程是组织能力的存在形式;流程的运营能力就表现了组织的管理水平;流程是组织传递能力的载体和工具,所以培训应更关注流程培训,而不仅是业务培训;管理者不仅要能传递压力,更重要的是能传递能力;管理者的一个重要工作就是找到正确有效的方法,然后迅速传递下去;管理的改进对象为流程:要改进流程,而不是直接改变结果,而最终如果想要改变组织绩效,需要改变相应的工作流程和组织文化系统。同时提示:管理者要提升组织的“组织能力”必须要加强对流程的管理,要不断提升组织各类流程的效率和效果,以提升组织能力,还要加强对员工的流程培训,实现组织能力向个体能力传递。这样组织中的个体不仅是富有能力的,而且具有较强的一致性的和协调性,从而保证了组织的整体运作效率。在本文中,笔者将以中国移动客户服务中心为例,在总结长期实施“流程型”管理实践的基础上,阐述有效建立“流程型”组织,在管理方面必须同步实施的五个方面的转变。

  实施“流程型”管理机理图

  实施“流程型”思路核心是:通过“流程型”管理的实施,首先使组织建立高效的工作流程,建立组织能力,组织通过流程培训向员工传递能力,迅速提高员工的工作绩效;同时建立基于流程的运行管理机制(如基于流程的KPI体系,基于流程的组织架构,基于流程的评价体系等),培养和建立组织的流程文化,保证整个组织对流程的理解和重视,提高组织的执行能力,通过“组织能力”保证组织目标的实现,而非依赖个体能力。

  流程管理提升组织能力的机理图如下:

图1:流程管理提升组织能力的机理图

  “流程型”管理组织的目标实现可分解为如下四步:

  如图1中的第(1)部分所示,客户服务中心原来的管理是基于目标KPI的管理,为了有效实施“流程型”管理,必须将其转变“流程型”管理的组织,即必须将原来基于目标的KPI管理转变为基于流程的KPI管理和流程(过程)管理(如图1中的第(2)部分所示)。同时,通过对员工培训组织所具有的一流的流程,使员工按照流程能力产生一流的绩效,实现组织向员工的能力传递,有效提高每个员工的个体能力(如图1中的第(3)部分所示);通过统一规范的流程保证个体行为的一致性,从而保证组织的能力,从而推动整个团队组织能力的提升(如图1中的第(4)部分所示),最终通过组织能力保证组织目标绩效的实现(如图 1中的第(1)部分所示)。
  在图1中最关键的部分为图中的第(2)部分,即流程型管理的部分,是流程型管理能否成功实施的关键,也是最复杂、最困难的部分,很多公司流程型管理的失败大都是由于这一部分没有做好。根据笔者的长期实践,组织要成功实现向“流程型”管理的转变,必须同步实现以下五个方面的转变:

  1. 日常管理内容的转变:将原来的基于目标的管理转变为基于流程的管理,将流程作为管理的对象和改进的对象,其主要内容包括流程的识别、建立、优化和流程培训,及其流程文化的建立。流程管理重要的不仅是系统的改造,更重要的是所有人员流程意识的建立和工作方式、习惯的改变;
  2. KPI设置方法的转变:将原来基于目标的KPI转变为基于流程的KPI。原来基于目标的KPI使员工工作目标和流程不相关,导致在日常工作员工对流程的不重视,因此,必须将原来基于目标的KPI转变为基于流程的KPI,使目标和流程相关联;
  3. 组织架构设计方法转变:将原来基于职能的组织架构转变为基于流程组织架构。只有基于流程的职责划分,使各级人员成为流程中一部分,才能保证组织流程的有效顺畅运行;
  4. 组织绩效评价体系的转变:将原来基于结果的评价体系转变为基于流程的评价体系。我们不仅要评价结果,更有全面评价流程的运营水平和运行状态,保持流程高水平而稳定的运行,才能保证我们能够得到高水平的预期绩效。只有建立基于流程的评价体系,这样才能把企业的目标和个人的目标以及流程结合起来,促使各级人员重视流程,以保证组织流程的有效运行。
  5. 驱动组织业绩发展动力的转变:组织由原先的注重个人能力的提升,转变为更重视组织能力的建设,管理者要更重视对组织层次特性的管理,而不仅是个体层次特性的管理。

一、 日常管理内容的转变

  在“流程型”的组织中,必须将流程作为其管理的中心,基于流程管理的主要内容有以下三方面:

  1. 流程的识别、建立和优化:要将流程作为我们的管理对象和工作的改进对象。流程管理的第一步就是要建立流程,同时要持续优化流程,确保我们的流程能够有一流的绩效,它是“流程型”管理的前提和基础。
  2. 流程培训:流程培训是组织向员工传递能力的方式。通过流程培训,保证流程被所有人一致地理解,保证流程被所有相关人员的一致、正确地执行。
  3. 流程文化的建立:流程管理更重要的不仅是系统的改造,更重要的是所有人员流程意识建立和工作方式、习惯的改变;流程是管理的对象,流程是管理改进的对象,如果想要改变绩效结果,就需要改变流程和文化的系统。

  因此,根据客户服务中心的实际情况,我们首先优化了排班流程,建立并优化了培训流程。我们首先选择这两个流程的思路如下:从客户角度来看,10086热线在接受用户咨询服务时的主要流程如下:拨号→1860→服务提供→挂机。图示如下:

  从上图,我们可以看出,影响服务质量主要有A、B两个关键控制点,决定A点服务质量的主要是排班流程,它影响客户接入的速度和客户的等待时间,即决定了 10086的接通率;决定B点服务质量的主要是培训流程,它直接影响服务人员的业务知识和服务能力,从而影响服务质量。由此,我们优化了排班流程、新建了客服代表的培训流程,有效地保证了上述关键环节的服务质量。排班流程优化的具体方法在笔者的前一篇文章《流程与组织能力》中已经作了详细的介绍,下面结合实际来介绍我们新的培训流程-“培训五步法”。

  如何保证服务人员在与用户的沟通过程中信息表达准确和高效,便于客户理解和接受,是客户服务代表服务提供过程中的一个关键流程。过去,部分话务人员对用户咨询或投诉问题回答的不准确或者机械地回答用户提问,并不能起到真正与用户有效沟通的目的。

  因此,2005年7月,我们新建了培训流程。原先的培训主要采用宣读文件的形式,其存在的问题主要有:

  1. 员工不能透彻理解文件(营销方案等)的制定意图;
  2. 培训内容的主要知识点不突出,不便记忆;
  3. 培训人员培训技巧欠缺;
  4. 培训时间较长,且效果不理想。

  新建的培训流程主要强调:要将公司的业务文件的内容按照标准的“培训5步法”将内容结构化,突出业务内容的主要知识点,以便于交流培训和记忆,重视员工知识的灵活掌握,对公司的政策出台,不仅做到“知其然”,而且要做到“知其所以然”,大大提高了培训效果和客户代表与用户沟通的质量。

“培训5步法”的流程如下:

  我们要求所有培训课件都按“客户存在的问题→客户存在问题的原因→我们采取的服务措施→客户可能咨询的问题→注意事项及口径”这五步进行编纂。各步骤含义说明如下:

  步骤1,客户存在的问题:主要明确该业务出台的原因或背景,即我们为何要出台此项服务措施,如A+服务是为了解决客户在某些情况下不能正常接通手机的问题;

  步骤2,客户存在问题的原因:主要让学员明确究竟是什么原因导致用户存在上述问题,如导致客户不能正常接听的原因有:无网络信号、手机没电等;

  步骤3,我们采取的服务措施:我公司针对用户存在的问题而出台的相关业务、服务措施及政策等;

  步骤4,客户可能咨询的问题:客户在不了解该业务的情况下使用时可能咨询的问题,如业务办理方式、收费标准等;

  步骤5,注意事项及口径:我们针对于客户可能咨询的问题整理的应答口径,如业务办理方式、收费标准等。

  在对所有的培训师进行培训后,将所有培训课件都按“五步法”进行编纂。如:公司下发的《全球通A+服务》文件有6页(Word版),3000多字,原文件存在内容较多、重点不突出、不利于交流、培训和记忆的问题,经:“五步法” 编写后的课件只要一页的PPT就可以完全概况A+服务措施推出的背景、原因、服务方式等内容,并突出重点,便于讲解、培训和记忆,使培训更容易、时间更短。《全球通A+服务》“五步法”培训课件见下图:

图5:各月平均培训时长分析图

  根据我们的客户调查(每月一次),客户对服务人员的业务能力的满意度得到持续改进。具体数据如下图:

图6:各月客户对服务人员业务能力满意度分析图

  因此,流程的识别、建立和优化是实施“流程型”管理的前提和基础,流程应成为管理人员日常管理的对象,也是其改进管理水平的改进对象,同样,在我们的日常培训中也要加强对流程的培训,而不仅仅是对业务知识的培训,只有通过流程培训,才能保证流程被所有人员一致地理解和有效的执行。

二、建立基于流程的KPI体系

  在一线的生产管理中,我们必须将公司层面原有的基于目标的KPI转变成和一线生产流程相关的可执行和可控制的基于流程的KPI,只有这样才能将管理目标和流程有效结合,使一线人员的工作目标和流程相联系,才能保证相关人员对流程的重视和关注。如公司对投诉处理的KPI指标只有客户满意度和及时率两项结果指标,仅将这2项KPI指标分解到投诉管理人员肯定不具备执行性,并且结果不可控。同时,我们不仅要求流程的结果要达到目标,我们也要求流程更具有效率(如成本、速度等)。因此我们必须建立基于流程的KPI来管理我们的流程和保证我们目标的实现。

  基于目标的KPI和基于流程的KPI主要区别有以下三个方面:

  1. 基于目标的KPI更多的是结果指标,而基于流程的KPI不仅包含结果指标,而且包含过程效率指标。即我们不仅要关注结果,而且要关注过程的效率,如:我们不仅要看我们的服务质量是否提升,而且要看我们的服务成本是否下降,我们的流程速度是否提高。


  2. 基于目标的KPI不一定和流程相联系,而基于流程的KPI一定是和流程相联系的,基于流程的任一KPI一定有相应的流程来保证其实现。如以前没有人明确知道“接通率”是和哪一个流程相联系的,该指标是由哪一个流程来保证实现的。


  3. 基于流程的指标是一定可以在流程中可以测量到的,而基于目标的KPI不一定。如:以前我们经常提到的关于投诉处理的“一次处理率”指标,到目前为止,没有人能解决其测量问题。因此,我们重新定义了可测量的替代指标(一级处理率、二级处理率和三级处理率:一级处理率指由前台话务人员直接处理的投诉占整个投诉量的比率;二级处理率指由前台客服中心后台人员处理的投诉占整个投诉量的比率;三级处理率指由市公司投诉处理人员处理的投诉占整个投诉量的比率)。

  为此,我们将原来的基于目标的KPI相应的转变为基于流程的KPI,使我们的目标和流程相关联。如我们投诉处理流程的KPI如下:

图7:基于目标KPI和基于流程的KPI示意图

  从上图可看出:原来基于目标的KPI更多关注结果,而基于流程的KPI不仅关注结果,而且更关注流程效率,基于流程的KPI使所有人员在日常工作中更加关注和重视流程。

三、建立基于流程的职责分工和组织架构

  为了保证流程在整个组织中顺畅的运行,我们还必须建立基于流程的组织架构,其步骤如下:

图8:建立组织架构流程图

  首先,要根据组织的目标来确定我们需要哪些流程,即需要哪些流程才能保证组织目标的实现;其次,根据流程的需要,即为了保证流程的有效运行,来划分不同部分的职责;最后,根据各部分职责的划分来设置组织的架构。如我们根据客服中心流程运行的需要,对组织架构和相关班组的主要职责进行了调整,以保证流程的有效顺畅运行。如部分班组的主要职责调整如下:

  表1:部分班组的主要职责调整表


  因此,只有建立基于流程的职责划分和组织架构,才能使各级人员成为流程中一部分,才能保证组织中流程的顺畅运行。

四、建立基于流程的评价体现

  为了保证所有人员对流程的重视,保证流程的稳定运行,以及对流程存在问题的及时发现,我们必须对绩效的评价体系进行调整。由以前的基于结果的评价转变为基于流程的评价体系。对管理有效性和管理水平的评价不是对“人”的评价,也不是对“事”的评价,而是要评价流程的运行状态和运行结果,即对“流程有效性 ”的评价。对管理有效性的评价要从以下三方面进行:

图9:管理有效性评价图

  从上图可以看出,对管理有效性的评价要从三个方面进行:

  1. 分析流程KPI的变化趋势:要分析其是否在持续改进(连续3点以上的上升可认为是持续改进),还是处于下降状态,或是维持原来水平;


  2. 分析流程KPI和目标之间的差距:要分析其和目标(或竞争对手)的差距情况,或是否达到标竿水平等;


  3. 分析流程KPI的波动情况:从KPI的波动情况可以发现流程运行的稳定性情况,和我们对目标结果的可控程度,如我们的流程运行是高度稳定的,则我们的结果是可控的。如KPI表现为大幅波动,则我们对这个KPI是没有管理的,或管理是无效的。

  从上所述,评价体系必须要更关注对流程运行状态、发展趋势、波动程度和目标差距的分析,而不仅是对一时结果的分析。

  例:某时间段投诉处理的部分KPI表现如下(模拟数据),我们试对其评价:

  表2:各月投诉处理流程KPI表


  及时率:虽然在6月达到了97%,高于目标值95%,但从1-6月份波动的情况来看,其表现为大幅波动,我们认为此指标处理失控状态,是没有管理的或管理是无效的,必须加强管理;

  满意度:满意度的指标不全,不足以做出评价,我们认为该指标无法评价;

  解决率:该指标虽然没有达到我们的目标值,但我们可发现,该指标处于持续改进状态,我们认为对该指标的管理是有效的;

  平均处理时间:该指标是最好的指标,其不仅处于持续改进状态,而且其到达了我们的目标水平;

  投诉量:投诉总量在持续上升,说明在投诉处理的前端,即导致投诉发生的环境管理较差。问题不完全在于投诉处理流程,而在于预防和控制流程。

  综上所述,我们必须建立基于流程的评价体系,才能合理必须评价管理的有效性,通过基于流程的评价体系,可以及时了解每个流程的运行状态,并对组织管理能力和管理有效性给出合适的评价。

五、是系统,而不是员工推进组织95%的绩效提升

  组织能力循环图告诉我们:是系统,而不是员工推动组织95%的发展。因此,管理者必须加强“流程型”组织体系的建设,以期建立一个“非凡”的系统,使平凡的员工在“非凡”的系统中产生“非凡”的绩效,而不是去寻找“非凡”的员工。管理者要提升组织的“组织能力”必须要加强对流程的管理,要不断提升组织各类流程的效率和效果,以提升组织能力,同时也要加强对员工的流程培训,实现组织能力向个体能力传递。这样组织中的个体不仅是富有能力的,而且具有较强的一致性的和协调性,只有这样的组织才是富有执行力的,只有这样的组织才是富有绩效的。

  综上所述,实施“流程型”管理的步骤和内容总结如下图:

图10:流程型管理原理图

  因此,要有效实施“流程型”管理,必须在我们日常管理的内容、KPI体系、组织架构、绩效评价体系和组织发展的驱动力五个方法实施同步的转变,才能有效建立流程文化,保证整个组织对流程的理解和重视,提高组织的执行能力,通过“组织能力”保证组织目标的实现,而非依赖个体能力。

(编辑: snow_fox_yaya)

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